A pressa da mudança

Vivemos num mundo cada vez mais instável, complexo e global, onde a mudança existe, visível ou invisível, onde quer que se esteja.

Luís Marques
31 de Março de 2018

Vivemos num mundo cada vez mais instável, complexo e global, onde a mudança existe, visível ou invisível, onde quer que se esteja.

Parafraseando Heraclito: “A única constante é a mudança

Mudar” é, também, uma palavra usada diariamente nas conversações mais comuns, sejam estas em contexto profissional ou em contexto pessoal.

Quando ouvimos esta palavra, criamos a imagem mental que ou alguém nos está a impor alguma coisa, ou achamos que não estamos a fazer bem alguma coisa, ou julgamos que podemos ser ou fazer melhor qualquer coisa. “Mudar” entra-nos no ouvido e parece que fica ali a ressoar, num barulho silencioso, deixando-nos indispostos até ao momento em que decidimos fazer alguma coisa.

Em termos empresariais, a mudança, mesmo que às vezes não seja percebida por todos, ocorre diariamente.

As empresas são confrontadas com os mais variados desafios, e, para existirem, têm de estar preparadas para responder eficazmente.

Na resposta aos desafios ou em antecipação ao futuro, as organizações levam a cabo várias ações/projetos/programas de melhoria, que são, em si mesmos, mudanças. Apesar da boa intenção, a ação, ou seja, a implementação e os resultados dessas melhorias nem sempre, ou quase nunca, são o que se esperava.

Este texto pretende ser uma breve reflexão sobre este fenómeno. Visa alertar para a necessidade da tomada de consciência prévia sobre o que é verdadeiramente um processo de mudança, afim de se poder começar a obter verdadeiras mudanças, com resultados condizentes com as expectativas formuladas, no curto, médio e longo prazo.

Não há vento favorável que valha a quem não sabe para onde deseja ir”, Séneca.

Peter Senge escrevia em finais do século passado que dois terços dos programas de implementação de gestão da qualidade total nas organizações (TQM) terminavam num impasse, devido ao insucesso na obtenção de resultados (Senge, 1999).

Em 2005 The Economist Intelligence Unit publicou um relatório sob o tema “Business 2010 – Embracing the challenge of change”., que, partindo da crença acerca do ritmo alucinante das mudanças para os anos seguintes, defende a tese de que as empresas que melhor compreendessem as dinâmicas dessas mudanças e que mais rapidamente se adaptassem a este novo modelo de negócio seriam aquelas que iriam prosperar.

Em 2008, a mesma entidade no relatório “ A change for the better – Steps for successful business transformation”, refere, entre outras conclusões, que a maior parte das iniciativas de mudança estão condenadas ao fracasso.  Identifica ainda, de acordo com os inquéritos e entrevistas realizados, os principais elementos-chave para o sucesso em projetos de mudança. Assim, resulta a liderançalíderes capazes de traçar uma missão, inspirar as pessoas e ajudá-las a aplicar a sua criatividade no processo–, o planeamentosaber para onde se quer ir e trazer as pessoas para esse caminho – e a comunicaçãomostrar que todos, incluindo os líderes, estão comprometidos e consideram importante o projeto de mudança. O relatório termina as suas conclusões dizendo que “A gestão da mudança é acerca de levar as pessoas a mudar. Processos e procedimentos podem ajudar, e certas ferramentas são indispensáveis, mas, em última análise, gestão da mudança é arte e não ciência”.

Mike Green, tendo por referência um inquérito global realizado pela McKinsey em 2006, indica que apenas 6% (seis) dos inquiridos no inquérito considerou que os objetivos do projeto de mudança foram completamente satisfeitos (Green, 2007).

John Kotter, numa observação de 100 (cem) projetos de mudança implementados, refere que 70 (setenta) desses projetos geraram resultados ou melhorias bastante abaixo das expectativas, com enorme desperdício de recursos e desmotivação para os empregados (Kotter, 2009).

A operacionalização de um projeto de mudança mexe com o dia-a-dia das pessoas. Altera a forma “normal” de realizar o trabalho. Muda os hábitos. Muda, também, o ambiente e as relações. Ninguém muda por mudar.

Projetos de mudança são, em si, projetos de desenvolvimento organizacional da empresa.

De acordo com French, projetos de desenvolvimento organizacional de empresas são “um esforço de longo prazo, liderado e suportado pelo gestor de topo, para melhorar, resolvendo, os problemas de uma organização, e um processo de renovação, particularmente, através de uma gestão mais eficaz e colaborativa da cultura organizacional, com especial ênfase para a cultura do trabalho em equipas” (French & Bell, 1973).

Do mesmo autor, as caraterísticas dos projetos de desenvolvimento organizacional, ou projetos de mudança são:

  • envolvem toda a organização e não apenas um grupo de indivíduos;
  • permitem melhorar não só o funcionamento organizacional, mas também o produto/serviço final;
  • atua não só a o nível dos processos da organização, mas também na própria estrutura do sistema (empresa);
  • consiste numa mudança planeada, e não em eventos ou episódios aleatórios em determinado processo ou em determinado ramo da estrutura organizacional.

 

A metodologia de implementação da mudança nas empresas, na prática, segue os modelos de gestão da mudança, já conhecidos e validados.

Ao longo dos tempos têm surgido na bibliografia os mais variados modelos para a gestão da mudança. Uns mais recentes outros mais antigos e experimentados. Uns mais centrados nas técnicas e metodologias, outros mais centrados nas pessoas e seus comportamentos. Todos eles visam alcançar o sucesso na implementação de projetos de mudança, ou de desenvolvimento organizacional.

Como se tem vindo a constatar, os resultados da implementação desses projetos, apesar de positivos, ficam, ainda, muito aquém das expectativas iniciais. Tem-se, pois, verificado que, a médio e a longo prazo, os bons resultados obtidos vão desaparecendo.

O “sistema” volta ao seu início.

Onde está, então, o problema, ou pelo menos, parte dele?

Na década de sessenta do século passado David Gleicher apresentou pela primeira vez a fórmula para a gestão da mudança. Na década de oitenta, essa fórmula foi redefinida e simplificada para melhorar a sua utilização, por Dannemiller.

Fórmula 1 - Fórmula da mudança de Dannemiller (adaptada por Luís Marques)

onde:

I – Insatisfação atual de como as coisas estão;

V – Visão clara do que se quer obter e onde se quer chegar;

P – Planeamento da mudança: Identificação concreta dos passos a dar para chegar onde se quer;

R – Resistência à mudança.

 

Pela fórmula, basta que uma das variáveis do termo da esquerda tenha um valor muito baixo, ou seja inexistente, e o resultado é a resistência à mudança ser sempre maior, hipotecando, logo à partida, qualquer probabilidade de sucesso.

Assim, não basta querer mudar. É preciso haver um “motivo”, desafiador o bastante para se mudar. É preciso saber, exatamente, onde se quer chegar. É preciso conhecer, em detalhe, todos os passos a dar e como se vão realizar.

Falhar em preparar-se é preparar-se para falhar”, Benjamim Franklim.

Preparar a mudança significa, primeiramente refletir sobre a mudança. Responder, consciente e convenientemente ao: o quê, porquê, para quê, como, quando, onde, quem e com o quê...

A pressa da mudança tem, por vezes, sufocado os decisores. Iniciam-se projetos de mudança sem assegurar o cabal conhecimento das variáveis da fórmula da mudança, e anseia-se por resultados e ganhos rápidos.

Os novos desafios empresariais impõem às organizações uma cada vez mais rápida e mais eficaz capacidade de reação e ajustamento. Este novo ambiente obriga as organizações a serem cada vez mais inteligentes na sua antevisão do mercado, desafiando-as também a serem verdadeiras organizações de aprendizagem.

Para que a implementação de um projeto de mudança alcance o sucesso pretendido, é, pois, importante e indispensável, preparar toda a organização para esse projeto. Preparar a empresa e todas as pessoas para a transformação cultural que vai acontecer.

É importante conhecer e resolver, antecipadamente, a fórmula da mudança, passando esta a ser a bússola no caminho a percorrer.

Revista Digital Start&Go