A estratégia de muitas empresas nacionais e internacionais passa pela fusão ou aquisição de empresas, unidades de negócio e ativos. Inúmeros racionais estratégicos preponderantes de uma decisão de fusão ou aquisição podem ser apontados: diversificação para novas áreas de negócio, crescimento de um determinado segmento de mercado já existente, entrada num segmento de mercado adjacente em notável crescimento, aumento da quota de mercado, aumento da margem do negócio pelas potenciais sinergias geradas, aumento da capacidade, preenchimento de gaps tecnológicos, defesa face a um concorrente com elevado poder no mercado, entre outros.

A fase inicial do planeamento estratégico e tomada de decisões parece ter um caráter simplista, mas a decisão de vender, de comprar e de fundir tem muitos caminhos para percorrer até chegar à meta: dos objetivos propostos, dos ganhos, das sinergias, da gestão do “day after”. De acordo com Ahern e Weston (2007), a teoria económica neoclássica  prevê que a nova combinação dos vários ativos resultantes de uma fusão ou aquisição será mais produtiva do que a soma das partes, isto é, a soma dos ativos isolados, pelo que os ganhos das sinergias geradas serão efetivamente realizados. A fusão e aquisição de empresas tende a focar-se na reestruturação, redução de custos e incremento da performance financeira, descurando, contudo, a perceção dos consumidores e como estes reagem à fusão das empresas e, muitas vezes, fusão de marcas.  

De facto, uma marca é um ativo relacional que deverá ser tido em consideração numa análise pré-fusão ou aquisição, pelos efeitos secundários que poderão ocorrer se uma estratégia de marca não for considerada como relevante durante este período. Alguns estudos demonstram, efetivamente, que, quando a estratégia de rebranding é parte integrante, apenas, de um período pós-fusão ou aquisição, poderá ser demasiado tarde: não só pelo impacto ao nível organizacional, nomeadamente ao nível dos colaboradores, mas também no que diz respeito à satisfação do consumidor e à própria valorização da empresa. “O que manter?”, “o que descartar?”, “o que fundir?”, “o que criar?” são questões perentórias a serem discutidas numa fase de planeamento estratégico inicial.

No caso de uma fusão ou aquisição de empresas colidir com uma fusão de marcas, é de extrema relevância estudar a forma como esta fusão afeta a memória dos consumidores: alguns estudos evidenciam que, uma vez estabelecida a memória de uma determinada marca, é difícil mudar a forma como os consumidores veem, pensam a marca. Este é um dos construtos, numa perspetiva do consumidor, que tem impacto no equity de uma marca e, consequentemente, de uma empresa.
Uma vez mais, e numa perspetiva transacional, de estratégia de crescimento, diversificação, afirmação, o branding e toda a sua estratégia têm de ser refletidos e consistentes com a estratégia económica, financeira e social de uma empresa.  É crucial entender e definir a estratégia para um ativo como um todo, numa perspetiva de soma de vários ativos, mesmo os que aparentemente se revestem de um caráter mais intangível, mas que, na prática, poderão ter implicações capazes de atingir uma velocidade e proliferação irremediáveis, com efeitos até um longo-prazo. Global thinking, global strategy, global improvement!

Maria Manuel Guimarães
Consultora e doutoranda em gestão com especialização em marketing pelo ISCTE-IUL
maria.guimaraes@personalasset.pt