Os tempos em que vivemos são mais do que nunca tempos de incerteza e que refletem a voracidade da constante mudança seja politica, económica ou simplesmente fruto da inovação e consequente evolução dos negócios.

Mas os líderes das empresas ou empreendedores têm constantemente de tomar decisões em situações de incerteza ou ambiguidade, e continuar em frente mesmo em circunstâncias de extrema incerteza.

Num artigo da Harvard Business Review da autoria de Patti Johnson, refere que qualquer líder que enfrente altos níveis de ambiguidade deve de assumir duas coisas aparentemente paradoxais. Primeiro ficar confortável com a ideia de não ter todas as respostas, e por outro lado, tomar medidas para reduzir a incerteza.

Estar confortável com o desconhecido

Ao invés de se sentir confortável face ao desconhecido, a natureza humana leva à procura de mais informação por forma a reduzir a ambiguidade. O problema é que a procura de mais informação é muitas das vezes um empurrar para a frente a decisão quando na realidade a obtenção de informação adicional é tão difícil que não é conseguida a tempo.

Os decisores devem reconhecer este facto e ultrapassar. Mas isto implica ter coragem de avançar para uma situação desconhecida que só vamos ter capacidade a julgar após o sucesso ou insucesso da mesma. Assim, é necessário desenvolver um autoconhecimento para avaliar se temos uma tendência para analisar em demasia ou procurar a perfeição. Se for esse o caso devemos impor uma autolimitação, ou seja, definir a data-limite para tomada de decisão reunir o máximo de informação até essa data e tomar a decisão, por outro lado devemos limitar o número de pessoas a consultar antes de agir, sob o risco de criar demasiada entropia ou ruído na tomada de decisão.

Os decisores que são capazes de lidar com a incerteza, conseguem normalmente organizar um quadro mental da incerteza e dos seus riscos e “navegar” nestas circunstâncias. Isto permite tomar decisões e reconhecer as mudanças nas variáveis críticas que conduziram à decisão e fazer os ajustamentos necessários que melhor se adequem à situação, usando o balanceamento entre informação e instinto.

Podemos ainda olhar para a incerteza como uma vantagem a criar um novo futuro e estimular as pessoas à nossa volta a desbloquear o potencial gerado pelo desconhecido.

Reduzir a incerteza na medida do possível

Nos negócios raramente existem respostas “certas”, mas a tomada de decisão mesmo que mais tarde se verifique imperfeita tem a vantagem de reduzir a incerteza na organização e manter a mesma focada naquilo que é importante, definindo o sentido das prioridades.

Os líderes eficazes consideram também múltiplas perspetivas quando estão em águas desconhecidas, incentivando a colaboração e a entrada de novas ideias. Devendo evitar a armadilha de “eu tenho todas as respostas” e saber avaliar quando as contribuições dos especialistas estão a ajudar ou a bloquear as decisões.

Para superar a indefinição deve-se utilizar algoritmos de aproximação incremental por forma a reduzir a incerteza. Criando planos de curto prazo que permitam a clarificação das situações e avaliar o nível de aprendizagem que conduza à mudança nos novos planos de curto prazo.

Não podemos sempre estar a aguardar para ter toda a informação antes de agir, e não podemos esperar pelas condições perfeitas para estabelecer o nosso caminho. Devemos criar as condições de gerir ativamente a incerteza.

Qualquer um de nós já teve de tomar decisões e fomos confrontados com uma de duas situações: ou somos dominados pela incerteza e procrastinámos ou avançamos.