mesma levanta um conjunto de questões muito pertinentes na atualidade:

1. Como pode a Gestão de RH refletir o que está a acontecer no resto da organização, com a utilização de métodos mais ágeis em substituição do planeamento de longo prazo? 

2. Onde estão a ocorrer as maiores mudanças na Gestão de RH? 

3. Que implicações têm estas mudanças na função e no perfil do Gestor de RH?

A Gestão tradicional dos Recursos Humanos recrutava pessoas “para a vida”, fazia planos de carreira a 5 anos (ou mais) e traçava objetivos de longo prazo para os seus Colaboradores. Todavia, o mundo e os negócios tornaram-se menos previsíveis, obrigando à substituição dos modelos de planeamento e de decisão, orientados de cima para baixo, por métodos baseados em inputs do colaborador, feedback interativo, decisões de equipa e curto prazo.

Alinhada com esta tendência, a Gestão de RH está a transformar a forma como contrata, desenvolve e gere as Pessoas. Assim, as Práticas de RH estão a ser redesenhadas e co-criadas com os próprios colaboradores.

As Práticas mais afetadas são:

a) Recrutamento e Seleção:

 utilização de tecnologias para encontrar e seguir os candidatos, tais como sistemas ATS (Applicant Tracking Systems); 

b) Formação e Desenvolvimento:

 módulos de micro formação online, na perspetiva do LIY (Learn It yourself), tendo em conta os perfis de competências do colaborador e da função; 

c) Remuneração: 

diversificação e personalização do portfólio de recompensas, de acordo com o que cada colaborador valoriza mais; 

d) Avaliação de Desempenho:

desaparecimento das tradicionais avaliações anuais e adoção de aplicações onde o feedback é dado continuamente, o que permite corrigir os erros de imediato e aprender através da interação com os outros; 

e) Gestão de Equipas: 

facilitação dos processos de co-decisão; estimulação do feedback multidirecional, promoção de dinâmicas de equipa que contribuam não só para aumentar a sua produtividade como o seu bem-estar.

Para garantir o sucesso destas mudanças é necessário não apenas

dominar as novas tecnologias, mas, perceber o seu valor e deixar para trás velhas Práticas desajustadas do contexto e ritmo de transformação de outras áreas da organização. Mas os desafios do Gestor de RH, hoje, não ficam por aqui. Deverá possuir um perfil de competências renovado, tendo formação em Analítica de RH e Design Thinking. Para além disso, é necessário assegurar outros fatores críticos de sucesso destas mudanças, nomea­damente: Coaches agéis internos, patrocínio Executivo, processos e práticas consistentes, uso de ferramentas comuns a toda a empresa e ainda o apoio de consultores ou formadores agéis.

Só com este conjunto de elementos e um novo perfil de Gestor de RH é possível ultrapassar algumas das principais barreiras identificadas no estudo “State of Agile”, designa­damente, uma Cultura Organizacional que não contempla o Valor “Ágil”, a falta de apoio da Gerência; a falta de experiência com as metodologias, a resistência à mudança, formas de medição e dados fragmentados na empresa e colaboração ineficaz.

Os RH começam a aplicar práticas de talento ágeis, no entanto, apenas 40% dos profissionais desta área se dizem preparados para lidar com essas mudanças e acompanhar a evolução das tecnologias, segundo um estudo da KPMG “The future of HR”.

“

Dá que pensar… comece já a preparar a sua empresa para esta evolução

Maria de Jesus Fonseca