este artigo parte-se da definição do que é considerado um projecto de sucesso, para então chegar ao papel que uma equipa tem, e em concreto o processo da gestão dessa mesma equipa, no outcome final de um projecto.

O que define o Sucesso de um Projecto

O sucesso de um projecto pode ser definido de forma diferente pelos diversos intervenientes e stakeholders do mesmo, de acordo com as métricas e os critérios utilizados para a avaliação do sucesso, mas também com o tipo de projecto que está a ser aferido.

De acordo com Müller e Turner (2007) os critérios de sucesso variam de projecto para projecto, e o que pode ser um desvio aceitável num projecto específico, pode ser um erro fatal noutro. Também as próprias pessoas avaliam o sucesso de um projecto de forma distinta dependendo dos seus objectivos pessoais. E diferentes culturas têm inclusive leituras divergentes do que consideram ser o 

sucesso de um projecto, dando ênfase a aspectos diversos.

É importante destrinçar a diferença entre o sucesso de um projecto, que apenas pode ser medido após o término do mesmo, e o sucesso da performance de um projecto, que pode ser medida durante o desenvolvimento do projecto (Cooke-Davies, 2002). Embora o sucesso final de um projecto tenha sido frequentemente associado ao sucesso da gestão do mesmo, tem sido demonstrado que estes não estão necessariamente relacionados, tendo em conta que os objectivos de cada um são diferentes (Munns & Bjeirmi, 1996). É possível um projecto ser bem sucedido apesar de ter existido uma fraca gestão do mesmo, e o inverso também é uma possibilidade (Witt, 1988).

De acordo com Munns e Bjeirmi “Um projecto pode ser considerado como a conquista de um determinado objectivo, que envolve uma série de actividades e tarefas que consomem recursos, e que tem de ser completado de acordo com especificações definidas, tendo uma data definitiva de começo e fim”. Já em contraste e, de 

acordo com os mesmos autores, a gestão de projecto de uma forma resumida pode ser definida como o processo de gerir o projecto aplicando uma série de ferramentas e técnicas, utilizando os recursos e estruturas existentes. A gestão de projecto está assim orientada naturalmente para o planeamento e controlo, apresentando um foco distinto do projecto.

É importante ter em conta que, independentemente de a relação entre estes dois conceitos nem sempre estar interligada, a gestão de projectos pode desempenhar um papel relevante no sucesso de um projecto, embora esse papel seja afectado por factores externos que saem do controlo directo do gestor do projecto e que podem influenciar o outcome do mesmo (Munns & Bjeirmi, 1996). Uma boa gestão de projecto pode contribuir para o sucesso de um projecto mas é improvável que consiga prevenir o fracasso do mesmo (Witt,1988).

Assim sendo é pertinente focarmo-nos nas variáveis que podem contribuir para o sucesso da gestão do projecto, e consequentemente para o sucesso do projecto.

Factores/Critérios para o sucesso da Gestão de um Projecto

Tradicionalmente os projectos são medidos de acordo com 3 critérios base: custo, tempo e qualidade. No entanto, existem muitos outros factores que contribuem para o sucesso do mesmo, encontrando-se diversos estudos sobre o tema, com perspectivas distintas.

Em 1999, Bubshait e Farooq no seu artigo “Team Building and Project Success”, salientam a importância de um quarto critério: as pessoas. É na gestão deste recurso e na construção de equipas de projecto interdisciplinares, alinhadas pela capacidades de liderança do gestor de projecto, inseridas numa cultura organizacional que enfatize o trabalho de equipa, em que existe uma comunicação efectiva, que está a chave para o sucesso de um projecto.

Abylova e Salykova (2019) efectuaram uma revisão literária dos factores críticos para o sucesso da gestão de um projecto, concluindo que a percepção do termo sucesso muda significativamente ao longo dos anos.

De acordo com o estudo “Conditions for Project Success" levado a cabo pela britânica Association for Project Management (APM) em 2015, existem 12 factores de sucesso, dos quais se destacam 5, que estão fortemente alinhados com as métricas tradicionais de custo, tempo e qualidade: Metas e Objectivos, Planeamento de Projecto, Equipas de Projecto Competentes, Gestão efectiva e o Compromisso com o Sucesso. Sendo que 2 destes fatores refletem a importância da equipa e a gestão da mesma: equipas de projecto competentes - os profissionais de projecto na liderança do projecto e na equipa têm de ser totalmente competentes; e a gestão efectiva - o projecto precisa de ter linhas claras de reporting e existirem comunicações regulares entre todos.

A par com outros factores a relevância da equipa e da gestão da mesma tem estado cada vez mais presente nos estudos mais recentes, afirmando-se como relevante para o sucesso de um projecto.

A importância da gestão da equipa

A aptidão para gerir uma equipa é uma das competências essenciais para a gestão de um projecto, visto que a gestão de um projecto é em grande medida, a gestão de pessoas (Ogbonna & Sukkar, 2019). De acordo com Newton (2016) “Não há nada mais importante para o sucesso de um projecto que as pessoas que fazem parte da equipa de projecto.

Sem boas pessoas - que possuam conhecimentos, experiência e motivação para realizar o trabalho - todo o planeamento será depressa desperdiçado.”

Assim sendo o sucesso de um projecto está intrinsecamente dependente das competências profissionais e pessoais do gestor de projecto, do desenvolvimento e aplicação das competências base de gestão do projecto nas quais se incluem a aptidão de conduzir a equipa. Visto que o desenvolvimento de um projecto é ao fim ao cabo um trabalho equipa, o gestor de projecto tem assim de ser não só o gestor mas também o líder de equipa.

A Gestão da Equipa é de acordo com o Business Dictionary “a habilidade de um indivíduo ou uma organização administrar e coordenar um grupo de indivíduos para realizarem uma tarefa”. Construir uma boa equipa e geri-la é um processo contínuo que tem de monitorizar continuamente o funcionamento e a performance da equipa, de forma a prevenir ou corrigir eventuais problemas (Ogbonna & Sukkar, 2019).

De acordo com o estudo de Muller e Turner (2007) existe uma significativa correlação entre a experiência de um gestor de projecto e o sucesso do

projecto, em linha com os estudos de Lee-Kelley e Leong, Long (2003), Prabhakar (2005) e Dolfi e Andrews (2007).

Outro dado relevante deste estudo é que gestores de projecto com mais experiência dão maior importância ao teambuilding, enfatizando como critério de sucesso a satisfação da equipa. Estes dados vão em linha com Wilemon and Thamhain (1983) que observaram que a conquista do espírito de equipa é primordial para o sucesso de um projecto.

Em projecto uma equipa pode ser definida como um colectivo interdependente de indivíduos que trabalham juntos para atingirem um objectivo comum (Sundstrom & Meuse & Futrell, 1990) num projecto específico com um início e fim definidos. Assim sendo, as equipas de projecto apresentam um carácter temporário, e dinâmicas próprias. Para o gestor de projecto o teambuilding apresenta-se como um processo táctico de formação de equipas, onde se misturam indivíduos com personalidades, conhecimentos e aptidões distintas, numa unidade integrada de trabalho eficaz (Wilemon & Thamhain, 1983).

Para o desenvolvimento e construção de uma equipa existem 5 fases essenciais conhecidas como o modelo Tuckman (Tuckman, 1965): formação, conflito, normalização, desempenho, e dissolução. Em cada uma destas fases o papel do gestor de projecto vai-se adaptando de forma a responder às exigências e necessidades da equipa durante as mesmas, sendo que tem a responsabilidade de orientar, apoiar, treinar, monitorizar e liderar a equipa. Mais do que competências técnicas e operacionais o gestor tem de apresentar competências sociais e relacionais.

Na busca pela equipa perfeita em 2012 a Google iniciou o Projecto Aristóteles para perceber o que distinguia uma “boa” equipa de uma equipa disfuncional. As conclusões deste extenso estudo demonstraram

que o que distingue uma equipa é a forma como os elementos dessa equipe se tratam uns aos outros. Numa equipa funcional existem geralmente dois comportamentos comuns: igualdade na distribuição dos turnos de conversação, com os elementos da equipa a falarem proporcionalmente; e sensibilidade social acima da média, em que os elementos conseguem ser empáticos e perceber melhor o que cada um está a sentir. Os dados da Google vieram comprovar que embora seja importante ter objetivos claros e uma cultura de confiança, o ingrediente crítico que faz uma equipa funcionar é a segurança psicológica que os membros da equipa sentem.

A gestão da equipa revela-se assim não apenas como um processo técnico e operacional, mas como um conjunto de harmonização das relações humanas, numa dinâmica contínua que exige do gestor do projecto um foco bem mais abrangente do que o muitas vezes suposto.

Conclusão

A importância da gestão da equipa revela-se nos dias de hoje como um factor crucial no sucesso de um projecto, embora não seja o único factor determinante do mesmo. Excluindo fatores externos que estão fora do controlo da Gestão do Projecto, e considerando as variáveis que o gestor de projecto consegue efectivamente controlar, a equipa revela-se como um factor diferenciador que contribui muito para o sucesso de um projecto.