Liderar com Consciência, Crescer com Propósito

Ao longo dos anos, a Start & Go tem acompanhado o percurso do líder da Altronix, destacando uma abordagem marcada pela proximidade, consistência e visão estratégica.

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ais do que resultados imediatos, a sua visão assenta na construção de uma organização sólida, capaz de enfrentar a incerteza sem perder identidade.

Estivemos à conversa com Rui Fonseca um líder Start&Go.

Start & Go – A sua liderança é frequentemente associada à proximidade e à visão estratégica. Como é que a sua experiência de vida moldou a forma como lidera hoje?

Rui Fonseca - Costumo recordar uma ideia dos Gregos: é na “guerra” — entendida como adversidade — que o ser humano se constrói. Sinto claramente que todas as fases menos positivas da minha vida contribuíram para a aprendizagem e para a maturidade com que conduzo hoje a minha vida e, consequentemente, a minha liderança. Ao longo do meu percurso profissional vivi situações que, no contexto atual, seriam não só inadmissíveis do ponto de vista humano e das condições de trabalho, como provavelmente consideradas ilegais ou alvo de queixa às entidades competentes. Isso deu me uma certeza: o tipo de líder que não quero ser. Acredito que a liderança não é uma característica inata, mas sim o resultado do trabalho que dedicamos a esse propósito e da forma como integramos a nossa experiência no dia a dia. A pergunta que me faço constantemente é: “Como quero estar perante as pessoas que lidero?” O meu objetivo é conquistar a confiança de quem trabalha ao meu lado, sempre com o

“	Como quero estar perante as pessoas que lidero?

olhar colocado no crescimento da empresa e, inevitavelmente, no crescimento de todos os que a constroem. Procuro exercer uma liderança próxima e transparente, assente na escuta ativa das equipas, que conhecem como ninguém os processos, os detalhes e os meandros do negócio. A esse conhecimento junto aquilo que a minha experiência me permite acrescentar, não para substituir, mas para capacitar, orientar e ampliar. Acredito profundamente em desenvolver pessoas, reconhecer as competências, compreender os objetivos e alinhar as estratégias de crescimento. Quando cada pessoa está no lugar certo, com as condições certas e com a confiança necessária para agir, a liderança deixa de ser um esforço e passa a ser um movimento natural — um movimento que faz a empresa avançar e que faz cada um avançar com ela.

S&G - Ao longo do seu percurso, que momentos mais exigentes o ajudaram a tornar-se um líder mais consciente e resiliente?

RF - A Altronix celebra 22 anos, depois de ter crescido desde 2004 num contexto de instabilidade quase permanente. Esse percurso exigiu liderança com prudência, resiliência e visão de longo prazo, num país marcado por instabilidade política e económica, burocracia, a crise financeira de 2008, a intervenção da Troika, uma recuperação lenta, a pandemia de COVID‑19, a crise inflacionista que adiou investimentos como o novo armazém, e a atual instabilidade geopolítica que pressiona custos e cadeias de abastecimento.

Paralelamente, a transformação tecnológica e a dificuldade em identificar e desenvolver talento num mercado em transformação obrigam à requalificação contínua. Tudo isto aconteceu enquanto a empresa crescia de forma sustentada até aos 10 milhões de faturação anual, investindo em inovação, tecnologia, instalações e pessoas. Fases de forte expansão,

combinadas com incerteza económica e mudanças rápidas, colocaram-nos várias vezes em territórios sem mapa.

A liderança tem exigido decisões difíceis: investir ou reforçar estrutura, priorizar conforto interno ou aumentar a almofada financeira, avançar com ajustes salariais ou focar na sustentabilidade a longo prazo. Nem sempre as decisões são perfeitas; há projetos que falham, oportunidades que se perdem e escolhas que, com o tempo, percebemos que poderiam ter sido diferentes. Esses momentos pedem autoconsciência, revisão das decisões e reconhecimento da vulnerabilidade que acompanha a liderança e o dia-a-dia empresarial, em Portugal. Hoje sinto-me mais preparado para liderar sem ter todas as respostas. Aprendi a aceitar a incerteza, a envolver mais as equipas e a confiar na inteligência coletiva. Foram precisamente os momentos mais exigentes que me tornaram um líder mais consciente, humano e resiliente.

S&G - Que valores considera inegociáveis na liderança da Altronix?

RF - Os valores inegociáveis na liderança da Altronix são, para mim, a espinha dorsal da forma como construímos a empresa e da maneira como queremos continuar a crescer. A integridade é o primeiro deles: acredito que a liderança só se sustenta quando existe coerência entre o que dizemos e o que fazemos. É essa consistência que alimenta a confiança, outro pilar essencial, porque sem confiança não há autonomia, não há responsabilidade verdadeira, nem equipas capazes de se superar. A responsabilidade, individual e coletiva, é igualmente central. Cada pessoa tem impacto no todo e o todo só funciona quando cada um assume o seu papel com consciência e maturidade. A transparência na comunicação reforça essa responsabilidade: falar com clareza, explicar decisões, partilhar dúvidas e caminhos cria alinhamento e evita ruído. Mas, acima de tudo, acredito que as pessoas são o motor do

desempenho. Investir no desenvolvimento, no bem‑estar e na autonomia das nossas pessoas é investir no futuro da Altronix. Por isso, a aprendizagem contínua faz parte do nosso ADN. O mundo muda depressa e só quem mantém a curiosidade e a capacidade de adaptação consegue acompanhar essa velocidade.

Por fim, há o compromisso com resultados sustentáveis. Não pretendo liderar para o curto prazo; lidero para garantir que a empresa continua sólida daqui a cinco, dez ou vinte anos. Como disse atrás, prefiro tomar decisões difíceis que protegem o futuro do que festejar vitórias rápidas que o comprometem. Estes valores — integridade, confiança, responsabilidade, transparência, foco nas pessoas, aprendizagem contínua e sustentabilidade — são a base da liderança que acredito e que quero ver refletida em tudo o que fazemos, assim como em todos os líderes da equipa Altronix.

S&G - Como equilibra exigência e empatia na relação com as equipas?

RF - Equilibrar exigência e empatia significa, para mim, manter padrões elevados sem nunca perder de vista as pessoas que tornam essas conquistas possíveis. Peço muito às equipas porque acredito no seu potencial e porque a qualidade do nosso trabalho, na nossa indústria, assim também o exige, mas faço questão de acompanhar essa exigência com atenção genuína às sensibilidades, aos contextos e ao bem‑estar de cada um. Tenho à minha volta pessoas dedicadas precisamente a cuidar das relações internas e do ambiente de trabalho, garantindo que cada colaborador se sente respeitado, ouvido e apoiado. Isso permite‑me gerir e tentar ser justo sem ser rígido, e humano sem ser permissivo. Chamamos a atenção quando é preciso, mas também sabemos reconhecer o que está bem feito. E esse reconhecimento não vive apenas nas palavras: manifesta‑se em oportunidades de crescimento, em

melhores condições de trabalho, em progressão salarial sempre acima da inflação e, sobretudo, na noção de que o esforço de cada pessoa tem impacto real. Acredito que a exigência só é justa quando vem acompanhada de reconhecimento — não apenas dito, mas vivido.

Estes momentos têm para mim um significado especial, porque acredito que liderar pelo exemplo é decisivo, sobretudo quando o trabalho aperta. Estar presente quando há projetos que exigem mais das equipas — montagens, mudanças, horas extra, turnos noturnos ou fins de semana — não é para controlar, corrigir ou interferir na estratégia definida. É para mostrar, de forma simples e silenciosa, “estou aqui convosco”. A presença e o acompanhamento nesses dias mais duros, vale mais do que qualquer discurso: transmite que a exigência é partilhada, que ninguém carrega o peso sozinho e que a liderança não observa de longe, mas caminha ao lado. No fundo, o equilíbrio nasce desta combinação: pedir muito, mas apoiar; corrigir, mas também celebrar; desafiar, mas nunca deixar ninguém sozinho no processo. Creio que só desta forma é que se constrói um ambiente de trabalho alinhado com as Direções, saudável e orientado ao desenvolvimento, onde a exigência não

oprime e a empatia não desarma, mas onde ambas convivem para fazer as pessoas e a empresa avançarem.

S&G - Olhando para o futuro, que tipo de líder acredita que o mundo empresarial vai necessitar?

RF - Acredito que o mundo empresarial vai precisar de líderes que saibam combinar humanidade com entendimento, alguém que tome decisões com consciência ética e que entenda que a forma como se lidera é tão importante quanto os resultados que se alcançam. Acho que a liderança do futuro será mais atenta às pessoas, mais transparente nas intenções e mais responsável no impacto que gera, dentro e fora da organização.

Prevejo também que a capacidade de adaptação será decisiva. As mudanças deixaram de seguir ciclos previsíveis e passaram a surgir em sucessivas vagas de pressão, exigindo do líder ajustes rápidos na forma de trabalhar, de comunicar e de mobilizar equipas. Essa agilidade não será apenas técnica, mas também emocional: acredito que a inteligência emocional já é também uma competência central, essencial para gerir pressão, diversidade, conflito e colaboração num ambiente cada vez mais complexo.

Vejo igualmente a necessidade de uma visão sistémica, alguém que

consiga olhar para o negócio como um organismo interligado, onde decisões de hoje têm impacto no amanhã. O líder do futuro pensará em horizontes mais longos, equilibrando urgência com sustentabilidade, e entendendo que o curto prazo não pode consumir o futuro. Acho também que a hierarquia tradicional vai perder espaço. O que vai contar é a capacidade de influenciar, inspirar e criar movimento, não o título no organograma. Liderar será menos sobre autoridade formal e mais sobre credibilidade, coerência e capacidade de gerar confiança.

E acredito profundamente que os líderes do futuro terão de formar outros líderes. Não basta gerir equipas; será preciso ajudar a desenvolver pensamento crítico e responsabilidade. O líder que retém poder enfraquece a organização; o que o partilha fortalece‑a.

Por fim, prevejo que o grande desafio será equilibrar tecnologia, pessoas e propósito. A inovação será inevitável, mas o foco terá de permanecer naquilo que dá sentido ao trabalho. A tecnologia deve libertar tempo, não substituir relações; ampliar capacidades, não diminuir a humanidade.

Caberá ao líder do futuro manter este equilíbrio delicado entre os três pilares.

“	A transparência na comunicação reforça essa responsabilidade: falar com clareza, explicar decisões, partilhar dúvidas e caminhos cria alinhamento e evita ruído.