Ética nas Empresas Familiares®: Prática Viva e Herança Duradoura

Desde os primórdios da filosofia que a ética tem sido alvo de reflexão profunda.

P ensadores como Sócrates, Platão e Aristóteles questionaram o que significa viver bem e agir corretamente. Durante a Idade Média a ética foi influenciada pela religião, especialmente pelo cristianismo, onde Santo Agostinho e São Tomás de Aquino procuraram conciliar a filosofia grega com os ensinamentos cristãos, defendendo que o bem moral se encontra na vontade de Deus. Mais tarde, Kant propôs uma ética baseada na razão e no dever.

A partir do século XX, surgiram várias correntes éticas, que começou a expandir-se para novas áreas como a bioética, a ética ambiental e a ética empresarial, refletindo as transformações tecnológicas, científicas e sociais do mundo contemporâneo. Nos últimos anos, os desafios da inteligência artificial, das alterações climáticas, das desigualdades globais e as questões de justiça social vêm reforçar a necessidade de se manter a reflexão ética e pensar criticamente sobre as nossas escolhas e responsabilidades individuais e

coletivas, procurando equilibrar valores como a liberdade, a justiça, o respeito pela vida e a dignidade humana num contexto cada vez mais complexo e interligado.

As Empresas Familiares® e a Ética

Em Portugal, as empresas familiares representam uma parte vital do tecido empresarial, sendo responsáveis por uma fatia significativa do emprego e da riqueza nacional. Para além de entidades económicas, estas empresas são frequentemente extensões das famílias fundadoras, pelo que a ética empresarial não se limita ao cumprimento de normas legais ou códigos de conduta corporativa - ela emerge da cultura, dos valores e da história familiar, refletindo-se no modo como são tomadas decisões e gerida a continuidade do negócio (Gallo & Tomaselli, 2006). Nas sociedades familiares, os valores da família fundadora - como a integridade, o respeito ou o sentido de responsabilidade - tendem a enraizar-se na cultura organizacional. Esta herança pode e deve ser transmitida de geração em geração, influenciando práticas de liderança, de gestão de

pessoas e de decisões estratégicas.

Contudo, tal transmissão nem sempre é explícita. Como refere Carlock e Ward (2001), muitas empresas familiares operam com uma ética "implícita", onde os valores vivem nos comportamentos e não estão formalizados. Esta informalidade pode ser uma vantagem em contextos de proximidade, mas também uma vulnerabilidade perante dilemas éticos complexos ou conflitos geracionais.

Como a distância entre os valores proclamados e os praticados pode minar a credibilidade da empresa e fragilizar a confiança interna, é importante que a família empresária interiorize que a ética, quando enraizada em valores consistentes e coerentes, é um ativo estratégico com impacto direto na reputação, retenção de talento, sustentabilidade do negócio, pelo que a sua formalização e prática pode gerar vantagens comparativas na sua empresa.

Dilemas Éticos no seio das Sociedades Familiares

Os negócios familiares enfrentam desafios éticos específicos, fruto da sobreposição entre os papéis

Imagem gerada pelo freepik.com

familiares e empresariais. Um dos mais comuns é o nepotismo. Quando se privilegia a entrada de familiares sem considerar critérios de mérito ou perfil adequado, isso gera conflitos, frustração e perda de motivação entre os colaboradores (Dyer, 2003).

Outro dilema recorrente é o conflito de interesses. Decisões que favorecem familiares em detrimento da empresa - como remunerações desproporcionadas, uso indevido de recursos ou pressão sobre decisões estratégicas - podem colocar em causa a justiça interna e a confiança dos stakeholders.

A ausência de separação clara entre património pessoal e empresarial é também uma fonte de risco ético. Em fases iniciais, essa mistura é muitas vezes tolerada; no entanto, à medida que a empresa cresce, a falta de estruturas pode gerar problemas legais, fiscais e reputacionais.

Por último, uma sucessão mal planeada - quando se escolhe um líder por afinidade emocional e não por preparação e competência - compromete não só o futuro do negócio, mas também a coesão familiar. Como destacam Miller e Le Breton-Miller (2005), os processos sucessórios bem-sucedidos são, quase sempre, os que integram critérios éticos claros e acordados previamente.

Ética e governança: dois lados da mesma moeda

A ética, nestas sociedades, deve ser entendida como um forte pilar da longevidade. A construção de uma cultura ética sólida requer a formalização de princípios, como códigos de conduta familiar, protocolos de sucessão ou estruturas de governança partilhada, elementos que devem ser no processo de desenvolvimento do Protocolo Familiar.

Saliente-se que a governança ética não substitui os valores: dá-lhes forma, consistência e longevidade. Como sintetiza Davis (2008), “a ética numa empresa familiar é tanto uma prática como uma herança.”

a ética, quando enraizada em valores consistentes e coerentes, é um ativo estratégico com impacto direto na reputação, retenção de talento, sustentabilidade do negócio,...

Ética e Governança em Empresas Familiares® Portuguesas

Uma análise comparativa de elementos associados à ética de quatro sociedades familiares portuguesas é apresentada no quadro, sendo que numa frase se poderia sintetizar para cada uma delas:

Delta Cafés: um caso paradigmático de como transformar valores em estrutura de gestão e impacto social

Ruy de Lacerda: uma governança ética formalizada com sucessão discreta e eficaz.

Sogrape: um grupo familiar pode globalizar-se mantendo a ética e a cultura familiar.

Irmarfer: a partilha da propriedade com fundos de investimento potencia uma ética aplicada liderada por uma gestão profissional.


Elemento	Delta Cafés (Grupo Nabeiro)	Ruy de Lacerda & Cª	Sogrape (Fam. Guedes)	Irmarfer
Geração Atual	2ª e 3ª	2.ª, 3ª e 4ª	3ª e 4ª	2.ª geração
Fundador/a	Rui Nabeiro	Ruy de Lacerda	Fernando Van Zeller Guedes	José Ferreira Nunes
Acionistas	Só família	Controlo família e posições de quadros externos	Só família	Família (minoritária) e fundos de investimento
Sucessão Planeada	Protocolo familiar formalizado	Protocolo familiar formalizado e transição estruturada	Integração faseada de herdeiros	CEO não familiar
Profissionalização	Criteriosa entrada de familiares	Critérios e cargos definidos	Exigidas formação e experiência externa	Expansão com estrutura profissional
Valores Claros e Praticados	"Um cliente, um amigo" + impacto social local	Inovação com propósito, ética comercial e conciliação empresa e família	Sustentabilidade, carta de valores e “o vinho é uma forma de ser e de estar na vida”	Compromisso com inovação e adaptação às necessidades de cada cliente
Modelo de Governo formal	Comissão Executiva + protocolo	Protocolo, CEO não familiar, Código ESG	Conselho de Administração e Comissão Executiva	Conselho de Administração e Comissão Executiva
Separação Família/Empresa	Critérios objetivos, cargos não automáticos	Claramente definida	Gestão independente de vínculos familiares	CEO não familiar
Reconhecimento Externo	Prémios de cidadania, marca de referência	PME Líder 2024 + EFR + ESG	Marca global com prestígio vínico e Carta de Princípios do BCSD Portugal	Expansão internacional
Ética na prática	Responsabilidade social ativa	Conduta ESG, pagamento pontual	Código de ética e relatório sustentabilidade	Gestão com valores familiares ativos

Nas empresas familiares® a ética é uma força discreta, mas essencial à perenidade e à reputação organizacional, pelo que, quando sustentada por valores coerentes, práticas justas e estruturas sólidas, pode tornar-se uma vantagem competitiva e um elemento-chave na continuidade geracional. Num mundo cada vez mais exigente em termos de integridade e transparência, as famílias empresárias® que colocam a ética no centro das suas decisões estão não só a proteger o seu legado, mas também a construir um futuro mais forte, sustentável e respeitado.

[ empresas familiares® e famílias empresárias® são marcas registadas detidas pela efconsulting® ]

Referências bibliográficas

Carlock, R. S., & Ward, J. L. (2001). Strategic Planning for the Family Business. Palgrave Macmillan.

Davis, J. A. (2008). The Three-Circle Model of the Family Business System. Harvard Business School.

Dyer, W. G. (2003). The Family: The Missing Variable in Organizational Research. Entrepreneurship Theory and Practice, 27(4), 401–416.

Gallo, M. A., & Tomaselli, S. (2006). What is a Family Business? IESE Business School.

Miller, D., & Le Breton-Miller, I. (2005). Managing for the Long Run: Lessons in Competitive Advantage from Great Family Businesses. Harvard Business School Press.