Saber ou não saber – eis a questão

Durante as guerras Napoleónicas, no início do século XIX, um barco francês naufragou à vista da costa norte de Inglaterra, perto da cidade de Hartlepool.

Temerosos de uma possível invasão, os habitantes da cidade acorreram à praia. Entre os destroços que foram chegando, encontraram o único sobrevivente: a mascote do barco, um macaco vestido com um uniforme à sua medida.

Porque Hartlepool fica bastante longe de França, os habitantes nunca tinham visto um francês. Também nunca tinham visto um macaco. Acresce que, em publicações satíricas da época, o inimigo francês era frequentemente retratado como algo muito similar a um símio.

Capturado o pobre primata, provavelmente gelado e assustado, tomaram-no por um francês. Em tempos de guerra, só poderia ser, claro está, um espião. Foi organizado um julgamento em que foi dada oportunidade ao macaco de se defender das acusações. Como não o fez, enforcaram-no.

Este caso ilustra não só as consequências da ignorância, mas muito mais perigoso que isso, de se julgar que se sabe. Mark Twain expôs de modo muito elegante com a frase “não é o que não sabes que te causa

problemas, é o que julgas saber mas que afinal não é verdade”. Se os habitantes de Hartlepool tivessem reconhecido a sua ignorância, em vez de assumir que sabiam, teriam procurado mais informação antes de cometer tal ato de atrocidade e de se tornarem alvo da chacota das localidades vizinhas. Mesmo séculos depois, são chamados de “enforcadores de macacos”.

Em todas as organizações são tomadas decisões com base em informação ou pressupostos incompletos ou errados. Se em muitos casos o impacto é reduzido, noutros conduz a avultadas perdas ou à ruína. Como exemplos bem conhecidos, a BlackBerry estava convencida que os utilizadores valorizavam teclados físicos nos seus telemóveis, a Nokia que a resistência à queda e fiabilidade eram indispensáveis. Esses pressupostos não foram devidamente questionados. Ambas foram eclipsadas pelo iPhone.

Por outro lado, se esperássemos por ter informação total antes de tomar cada decisão, nada se faria, a análise exaustiva conduziria à paralise.

A solução possível para este dilema poderá ser, antes de qualquer decisão com significado, questionar se:

1- Temos a informação relevante?

2- Temos provas que essa informação está correta?

Quanto mais vital para o negócio, mais completa deverá ser a informação e maiores as provas da sua fiabilidade.

Formas mais complexas, aplicáveis nalguns cenários, podem ser:

• Construir uma matriz de decisão, que ajuda a avaliar diferentes opções e priorizá-las, baseado em critérios específicos.

• Aplicar metodologia Agile, aproximação iterativa, baseada em decisões incrementais, permitindo flexibilidade e ajustes à medida que se avança.

• No caso de um produto, criar um protótipo ou versão mínima viável, submetendo-o aos utilizadores e incorporando feedback.

• Testes A/B – testar em paralelo 2 alternativas, ir vendo a que tem melhores resultados e adaptar continuamente.

• Análise SWOT da decisão – ponderar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que decorram da decisão pode ajudar a organizar o pensamento e a realçar fatores críticos, com informação incompleta.

• Consultar peritos – quem já tenha passado por muitas decisões similares terá uma capacidade superior para o fazer.

• Definir uma janela temporal para recolher informação, para lá da qual se agirá.

A história de Hartlepool e do seu macaco não terminou há 200 anos. Dando mostras de um humor muito britânico, a mascote do clube de futebol local já neste século, era justamente um macaco, ainda que não autêntico, mas na forma de um fato vestido por um humano. Curiosamente, esse humano decidiu, numa manobra publicitária para o clube, candidatar-se a presidente da câmara, prometendo “bananas para todas as crianças”.

Para surpresa de todos, ganhou e terá desempenhado bem o seu papel, pois mais adiante, já sem a máscara, foi reeleito.

Séculos depois da péssima decisão de sacrificar um pobre símio ao altar da ignorância e da ignomínia daí resultante, pelo menos a cidade terá ganho um bom autarca.

Em todas as organizações são tomadas decisões com base em informação ou pressupostos incompletos ou errados. Se em muitos casos o impacto é reduzido, noutros conduz a avultadas perdas ou à ruína