Patrícia Santos, Chairwoman da Zome, partilha a sua perspetiva sobre os desafios do imobiliário, o impacto da tecnologia na função do consultor, a importância da cultura organizacional e as competências essenciais para liderar num contexto em constante transformação.
Start & Go - Enquanto Chairwoman da Zome, quais considera serem os princípios fundamentais para liderar uma organização num setor tão competitivo e em constante transformação como o imobiliário?
Patricia Santos - Quanto a mim, há três coisas que não negoceio e das quais não abdico enquanto líder: clareza, consistência e capacidade de ouvir. Clareza porque, sem ela, as equipas perdem tempo a adivinhar o que esperamos delas. E isso abre espaço para desconfiança, para falta de direção e para o desalinhamento que pode tornar-se perigoso e fatal. Consistência porque os valores de uma empresa revelam-se nos comportamentos repetidos, não nos discursos, ou nas frases bonitas com que podemos mandar decorar as paredes do escritório. E ouvir porque as melhores decisões que tomei ao longo do tempo vieram de perceber o que estava a acontecer no terreno antes de reagir. Ter tempo para pensar e para ponderar antes de decidir. Claro que também há momentos em que temos que decidir depressa, mas as decisões estruturais requerem tempo para que se pense nelas.
O imobiliário tem ciclos rápidos e é um negócio que envolve muita pressão.
Nesse contexto, a tentação é reagir antes de pensar. Eu prefiro o contrário: pensar antes de falar, decidir antes de comunicar. Até porque tenho a noção clara que aquilo que digo e que faço cria uma imagem e, ao longo do tempo, estabelece um padrão. Por isso, quero sempre ter a convicção de que estou a decidir em consciência, mesmo que, mais tarde, venha a perceber que aquela não foi a melhor decisão.
Gosto que seja a melhor decisão que posso tomar de acordo com a informação que tenho naquele momento específico.
Depois há algo que aprendi depressa: nada disto funciona se acharmos que damos conta de tudo sozinhos.
A Zome chegou onde está porque os sócios, as equipas e os consultores construíram isto em conjunto. O meu papel é criar condições para que essa construção seja possível.
S&G - A Zome tem apostado fortemente na inovação e na tecnologia. De que forma estas ferramentas estão a redefinir o papel do consultor imobiliário e a experiência do cliente no processo de compra ou venda de casa?
PS - Acredito que a tecnologia existe para nos ajudar a trabalhar melhor e não para nos substituir no que é essencial: a relação humana. Por isso, no caso específico do setor imobiliário, a tecnologia tem como função libertar o consultor para o que realmente importa: a relação que queremos criar com o cliente.
Quando um consultor tem acesso a boas ferramentas - dados de mercado em tempo real, automatização de tarefas administrativas, plataformas de comunicação eficientes, etc - passa menos tempo a gerir papel e mais tempo a acompanhar as pessoas.
Comprar ou vender casa é uma das decisões mais importantes das vidas da maior parte das pessoas. Por isso, é normal que o cliente precise de se sentir confiante. E, para conseguir essa confiança, nada melhor que sermos claros nos processos, no discurso e fazer com que eles sintam que estão a ser acompanhados por alguém que conhece o mercado e percebe o que está em jogo.
A tecnologia melhora a eficiência. A relação humana decide a confiança.
Na Zome, trabalhamos para que as duas andem sempre lado a lado.
É por isso que investimos tanto em formação como em ferramentas. Porque de nada serve ter a melhor tecnologia se quem a usa não está preparado para a aplicar da melhor forma ao serviço de quem importa.
S&G - A cultura organizacional é frequentemente apontada como um dos pilares da empresa. Como se constrói e mantém uma cultura forte e colaborativa numa rede com equipas distribuídas por várias regiões?
PS - Este é um tema que me é especialmente querido. A Cultura não se decreta, não se impõe à força e não
se apregoa. A Cultura constrói-se dia após dia com comportamentos repetidos no tempo. E isso é ainda mais verdade quando as equipas estão distribuídas e em diferentes geografias, como é o caso da Zome.
O que une as pessoas que estão nessas geografias diferentes não é um manual de valores ou de normas, nem tão pouco powerpoints bonitinhos a dizer o que somos e qual é o nosso propósito. É a coerência entre o que se diz e o que se faz. Quando um líder age de forma consistente, as equipas percebem o que se espera delas, independentemente da região onde estão.
Na prática, isso significa comunicar com regularidade, dar contexto às decisões, sermos diretos sobre o que está a correr bem e sobre o que precisa de ser melhorado.
Também significa criar espaços reais para que as pessoas possam partilhar experiências de forma livre e sem medo. Porque muito do conhecimento mais valioso da Zome está nas histórias das equipas no terreno. Eu não ando a bater de porta em porta e a falar com as pessoas cara a cara. São os consultores que têm este conhecimento tão valioso. Por isso, é preciso criar condições para que eles possam trazer esses dados e essas informações para dentro de casa.
Ao longo dos anos fui percebendo que a cultura de uma empresa começa nas conversas que os líderes têm, mas também naquelas que evitam. O silêncio sobre o que não está bem vai passar uma fatura bem alta mais à frente.
Manter uma cultura forte é um trabalho contínuo.
S&G - O mercado imobiliário tem enfrentado desafios significativos, desde alterações nas taxas de juro até mudanças no comportamento dos consumidores. Que estratégias considera essenciais para que as empresas do setor se mantenham resilientes?
PS - Pois bem, tenho defendido muito este tema nos últimos tempos. Para mim, a ideia é clara e fácil de perceber: Não dá para improvisar resiliência apenas quando o contexto aperta. Ela tem de ser construída bem antes. Tem de ir sendo trabalhada como princípio basilar.
As empresas que atravessam ciclos difíceis com mais solidez são as que têm sistemas claros, decisões bem
