Saber Persuadir

A comunicação persuasiva é aquela que leva o interlocutor a aderir, acreditar e concordar.

Vitor Briga
5 de Agosto de 2015

Persuasão: achar a chave para cada um.
Gracián y Morales

Ame, se quiser influenciar.
Doménico Cieri

A comunicação persuasiva é aquela que leva o interlocutor a aderir, acreditar e concordar.
Há dezoito anos que sou formador e, nessa função, falo habitualmente para grupos com o objetivo de treinar competências comportamentais e criar nas pessoas a vontade genuína de experimentar novas (ou lembrar antigas) melhores formas de pensar, sentir e agir.
Como trabalho com todo o tipo de públicos - desde o administrador de topo, proveniente de famosas business schools, até ao repositor noturno do hipermercado, com diminutas habilitações académicas; desde o formando que se inscreveu no curso altamente motivado para aprender, até ao participante, resistente e “passivo-agressivo”, que foi “enviado” para a sala contra a sua vontade - reflito constantemente em qual será a “chave” para cada grupo e para cada participante.

Quando desenho um curso à medida para um cliente específico, a minha primeira interrogação é: “Como posso adaptar a minha abordagem para obter maior adesão às minhas propostas?” O meu objetivo inicial não é tanto que concordem comigo (pois quando estamos a falar de crenças e comportamentos, concordar implica, a maior parte das vezes, a experiência pela aplicação posterior em atividades pedagógicas e, principalmente, na realidade pessoal e profissional) mas sim que ouçam interessados e reconheçam a importância e a utilidade daquilo que exponho.

Parece-me, pela minha experiência, que são necessárias três qualidades para persuadir com eficácia: autenticidade, generosidade e utilidade.

Autenticidade, porque quando somos reais, transparentes, sem máscaras e artifícios de linguagem, quando não queremos impressionar, mas simplesmente vibrar genuinamente, as pessoas ouvem-nos mais e acreditam melhor, pois partem do princípio de que de uma pessoa honesta, só poderá vir algo que seja honesto;

Generosidade, porque quando estamos realmente interessados no nosso interlocutor, a querer ver o mundo pelos seus olhos, sem julgar, mas a compreender a sua necessidade para o ajudar a otimizar o seu desempenho, teremos tendencialmente o retorno e a gratidão sob a forma de atenção e escuta;

Utilidade, porque se além de tudo isto, aquilo que estamos a propor é rigoroso e consistente e é efetivamente útil para o interlocutor, ajudando-o a obter melhores resultados, ele irá, naturalmente, estar em sintonia connosco.

Quero, no entanto, com este artigo, explorar a arte da persuasão, não só no ato pedagógico e de falar em público, mas também noutros contextos, como a liderança de equipas, a política ou as vendas.

Robert Cialdini, professor na Universidade do Arizona, é um autor especialista na arte da influência. Nos seus livros, explica-nos com detalhados e convincentes estudos que, quando não temos tempo, energia ou vontade para analisar todas as variáveis de uma situação antes de tomarmos uma decisão racional, tendemos a utilizar atalhos que funcionam de forma inconsciente e nos levam a decidir pelo “sim” de forma quase automática.

O whisky Chivas Regal teve muito pouca procura até decidirem subir o preço para um nível muito mais alto do que a concorrência. Tornou-se um sucesso, apesar de o produto ser o mesmo; Num estudo, verificou-se que se os provadores de um vinho pensarem que ele custa 45 dólares (em vez dos 5 dólares que realmente custa), relatam que estão a sentir mais prazer enquanto o bebem e que, numa ressonância magnética, as suas zonas do cérebro associadas ao prazer ficam mais ativadas pela experiência. Conclusão, usamos o atalho “caro é igual a bom”, quando não temos muito conhecimento de um determinado assunto para decidir.

Se levantar um peso leve e a seguir um pesado, o segundo parecerá mais pesado do que se o tivesse levantado apenas a ele; Se numa festa falar com uma pessoa atraente e a seguir com uma pouco atraente, a segunda parecerá menos atraente do que se tivesse falado apenas com ela; Um estudo feito com homens demonstrou que um consumo excessivo de revistas como a Playboy provoca maior insatisfação e menor atração pela parceira real. Conclusão, usamos o atalho “comparação com o anterior” para decidir sobre o atual.

Estes são apenas dois exemplos de automatismos de decisão. Cialdini apresenta-nos, no livro “Influence – Science and Practice”, seis princípios psicológicos que são “armas” de influência, ou seja, que quando postos em prática tem um forte puder persuasivo.
Conhecer estes princípios é fundamental, antes do mais, porque nos permite defendermo-nos de pessoas que os usem contra nós de forma mal-intencionada e pouco ética e, segundo, porque quando postos em prática de forma honesta, serão uma grande mais-valia para o comunicador que quer ter elevado impacto.

São eles: a reciprocidade, o compromisso e consistência, a pressão social, o gostar, a autoridade e a escassez.

Reciprocidade - Este princípio diz-nos que se queremos receber, devemos dar primeiro. É que tendemos a sentirmo-nos inconscientemente obrigados a pagar uma gentileza que nos foi dada (aliás, é curioso que em português se agradeça com a palavra “obrigado”!).

Dois estudantes estavam num museu a fazer análise estética de pintura. Um dos elementos, o Joe, era, na verdade, assistente do psicólogo que conduzia um estudo sobre influência. No intervalo, o Joe saiu da sala por alguns minutos e voltou com duas coca-colas, uma para ele e outra para o estudante; noutras situações, com diferentes estudantes, ele saia e voltava sem nada. No final, Joe dizia que estava a vender rifas. Aqueles que tiveram a coca-cola compravam o dobro das rifas, dos que não tiveram…

Parece que sentimos que devemos pagar um favor, mesmo quando não o pedimos, pois não queremos ser vistos como ingratos.

Compromisso e consistência - Uma vez feita uma escolha ou assumida publicamente uma posição, vamos ceder às pressões internas e externas para agir de forma consistente com esse compromisso.
Depois de apostarem num determinado cavalo, os apostadores acreditam mais que o seu cavalo vai ganhar do que antes de o fazer (apesar de o cavalo e as condições serem exatamente as mesmas). É apenas um exemplo de que necessitamos de acreditar naquilo que escolhemos.

Nos finais dos anos 90, o CEO da cadeia de fast food Subway colocava em todos os guardanapos a expressão “10.000 lojas em 2001”. Quando lhe perguntaram porquê, uma vez que se encontrava muito longe do objetivo, respondeu: “Se eu escrever os meus objetivos e os partilhar com o público é muito provável que os atinja”. Em janeiro de 2008, a Subway tinha 28.000 restaurante em 86 países.
Ou seja, quando nos comprometemos, queremos e faremos tudo para cumprir a nossa palavra, pois gostamos de ser vistos como pessoas consistentes.
O problema é que isto aplica-se também às situações em que depois de assumirmos o compromisso, percebemos que fizemos uma má opção, por isso convém saber desfazer o compromisso quando ele, afinal, já não é bom para nós.

Pressão Social – Presume que tendemos a determinar o que é correto pela análise daquilo que as outras pessoas pensam que é correto, isto é, se não tivermos conhecimento aprofundado da situação, quando muitas pessoas estão a fazer algo, é porque essa é a coisa certa para fazer.
Se levantar a cabeça numa avenida movimentada, ninguém olha. Se quatro pessoas o fizerem, oitenta por cento das pessoas que passam olham para cima…

Em 1820, em Paris nasceu o negócio dos “aplausos profissionais”. Dois espetadores de ópera vendiam os seus aplausos com preços variados de acordo com o grau de entusiasmo requerido pelo cliente (normal, insistente, bravo, bis, etc…), tornou-se um negócio de sucesso que, pelo fator contágio, podia determinar o impacto público da obra.
Na dúvida sobre qual o livro a comprar, o leitor menos informado tenderá para aquele que tem escrito na capa “Best Seller!”.
O que é irónico é que pensamos que a multidão sabe o que está a fazer, quando nós não sabemos, mas a maior parte das vezes também eles estão a reagir por pressão social.

Gostar – Preferimos dizer “sim” a pedidos de pessoas que conhecemos e de quem gostamos. Desta forma, os bons influenciadores, antes de persuadirem, fazem com que as pessoas gostem deles.

Cialdini concluiu que gostamos de pessoas que:
São atraentes. A investigação demonstra que atribuímos automaticamente às pessoas com bom aspeto qualidades como talento, gentileza, honestidade e inteligência. Demonstra, por exemplo, que políticos com boa imagem têm duas vezes mais votos do que os outros ou que crianças mais bonitas são consideradas mais inteligentes pelos seus professores;

São semelhantes. Gostamos de pessoas que tenham opiniões, personalidade, caraterísticas, passado ou um estilo de vida semelhante ao nosso. Observaram diversos estudantes de duas escolas de negócios a negociar on-line. A um grupo de negociadores disseram: “Time is money!”; ao outro disseram: “Comecem a negociação com tempo para falarem e encontrarem coisas em comum”. O primeiro grupo fechou 55% dos contratos, o segundo 90%!

Nos elogiam. Gostamos de quem nos elogia de forma sincera.

São cooperantes. Gostamos de pessoas que cooperam e trabalham em equipa connosco, em contrapartida, o convívio continuado com uma pessoa em condições desagradáveis como frustração, conflito ou competição, diminuí o afeto. Por esse motivo, os bons influenciadores utilizam muito a estratégia de “trabalhar em conjunto” com o cliente.

Estão associadas a emoções positivas. Veja-se o exemplo do mensageiro que, em tempos distantes, era morto quando levava más notícias ou era agraciado com comida e festas quando levava boas notícias.
Num estudo publicitário, homens que viam um anúncio com uma modelo feminina ao lado de um carro, avaliavam-no como mais rápido, com melhor design e mais caro do que aqueles que viam o anúncio apenas com o carro (quando confrontados, estes homens recusaram-se a aceitar que a presença feminina os influenciou…). Noutra investigação, os inquiridos gostavam mais de pessoas apresentadas em fotos quando estava um odor agradável na sala, do que quando estava um odor desagradável.
Ou seja, gostamos mais de pessoas que estão associadas a coisas positivas e de coisas que estão associadas a pessoas positivas.

Uma forma de nos defendermos desta arma de influência consiste em quando sentirmos que estamos a gostar muito e muito rápido de alguém, recuarmos mentalmente e separar a pessoa daquilo que ela está a negociar, analisando apenas os méritos deste último.

Autoridade – Somos educados desde a nascença a aceitar que a obediência à autoridade é correta e que a desobediência é errada. Logo, somos mais influenciáveis por pessoas em posição de autoridade, até porque habitualmente essa obediência é recompensada.
Numa agência imobiliária americana, o facto de a telefonista dizer: “Vou passar ao Peter que já tem mais de quinze anos de experiência nesta área!”, levava a um aumento de 20% de reuniões com novos clientes e a mais 15% de contratos assinados.
Se quer influenciar, mostre então primeiro que é uma autoridade no assunto. Tendemos, inclusive, a adaptar o nosso estilo de discurso e tom de voz quando estamos a falar com alguém com poder ou numa posição de autoridade. Por exemplo, pela análise detalhada dos vídeos, concluiu-se que o famoso apresentador Larry King adaptava-se e espelhava o comportamento de convidados como Bush ou Clinton, no entanto, quando entrevistava pessoas com menos poder, nomeadamente atores, eram estes que alteravam o estilo de discurso e tom de voz para se adaptarem a ele.

Tenha também em consideração que somos influenciados por sinais de poder como as fardas, o automóvel conduzido ou os títulos. Ter o diploma à vista na parede faz com que as pessoas sigam mais as instruções do personal trainer no ginásio. A este propósito, numa escola secundária australiana, foi anunciada às turmas a visita de um convidado da Universidade de Cambridge. Foi apresentado em diferentes salas com diferentes títulos: estudante, funcionário da universidade, professor assistente, professor e professor catedrático. No fim, perguntaram aos alunos quanto é que eles achavam que ele media. Os resultados foram surpreendentes: cada vez que subia na hierarquia tinha mais um centímetro na perceção dos estudantes, o que fez com que a mesma pessoa, de estudante para professor catedrático, “crescesse” cinco centímetros!

Quando estivermos compelidos a assentir demasiado rápido a uma “autoridade”. Convém questionar se estamos mesmo perante um especialista e se os sinais de autoridade são verdadeiros ou falsos.

Escassez – As coisas tendem a tornar-se mais desejadas por nós quando se tornam escassas. As pessoas não querem perder nada e, por isso, tomam decisões irracionais guiadas por esse impulso inconsciente.
Damos mais importância ao que podemos perder do que ao que podemos ganhar: numa análise dos processos de tomada de decisão de um grupo de empresários, concluiu-se que estes ponderam mais potenciais perdas do que potenciais ganhos no ato de decidir.
As estratégias da “edição limitada” ou “por tempo limitado” operam este princípio de influência – a escassez do produto, ou da sua disponibilidade, aumenta a perceção do seu valor pelo cliente. Sempre que a nossa liberdade ou opção de escolha é diminuída ou ameaçada, passamos a querê-la mais do que antes.

Num interessantíssimo estudo de prova da qualidade de bolachas de chocolate, se a jarra de onde os provadores tiravam as bolachas tivesse apenas duas bolachas, a bolacha era apreciada como mais desejada de ser comprada no futuro, um produto com melhor imagem para o consumidor e mais cara, do que quando o provador a retirava de uma jarra com dez bolachas – ou seja, como já vimos, a escassez aumenta o valor percebido.

No entanto, novos elementos surgem numa variante desta investigação: depois de dada a jarra com dez bolachas, esta foi retirada aos provadores e substituída por jarras com duas bolachas, usando duas razões diferentes: se dissessem que foi um erro do investigador, o valor percecionado da bolacha aumentava ligeiramente; mas se dissesse que era para dar a outros provadores, porque havia muita procura no estudo, o valor percecionado aumentava substancialmente – primeira conclusão, as pessoas valorizam mais o que perderam, do que o que nunca tiverem e, segunda, o produto escasso torna-se ainda mais desejado quando sentimos que o vamos perder para outra pessoa (aciona-se aqui a competição na conquista de recursos limitados).

Note-se que o valor percecionado das bolachas aumentou, mas ninguém disse que elas eram mais saborosas, ou seja, o princípio da escassez aumenta a vontade de comprar, não pela qualidade intrínseca do produto, mas pela vontade de possuir.
A pergunta que me devo fazer para não ser alvo desta arma de influência é: “Quero o produto porque é mesmo bom ou porque é raro e só alguns o podem ter?”

Para terminar, em síntese, creio que tendo consciência dos nossos atalhos e automatismos, e destes seis princípios psicológicos, quando tomamos decisões, podemos nos defender daqueles para quem influenciar é manipular e colocar estes princípios ao serviço de uma persuasão positiva em que todos ganhamos.

Revista Digital Start&Go